Prozess-Benchmarking

Ziele von Prozess-Benchmarking-Projekten sind:

• Entwicklung eines aussagefähigen Kennzahlensystems als Zielvorgaben im Sinne von Größenordnungen für die Festlegung von Planvorgaben
• Erstellung eines Ranking im Vergleich zu Wettbewerbern und ggf. vergleichbaren branchenfremden Unternehmen
• Hinweise auf die für ein Unternehmen relevanten Unterschiede in der Strategiefindung, deren Umsetzung und Vorgehensweise zur Definition von Prozessen wie der Leistungspalette der verglichenen Unternehmen.

Die Durchführung eines Prozess-Benchmarking zerfällt in vier Grundphasen:

1. Definition und Erhebung von Kennzahlensystemen
2. Auswahl und Überzeugung von Partnern, Erhebung der Daten
3. Analyse und Festlegung eines Best Practice Falles / Kandidaten
4. Vergleich der Daten des Mandanten mit dem Best Practice Fall

, dabei vorzugsweise mit den Best- Practice-Unternehmen.

Phase 1: Definition und Erhebung von Kennzahlensystemen Grundlage eines Prozess-Benchmarking sind definierte Geschäftsprozesse in sehr allgemeiner Form. Bei den Berliner Stadtreinigungsbetrieben wurden die folgenden Prozesse für die Abfallwirtschaft und die Reinigung zugrunde gelegt: Auftrags- eingang Auftragsbe- arbeitung Bedarfspla- nung Personal und Technik Leistung erbringen Leistung kontrollieren Auftrags- eingang Auftrag an- nehmen und bearbeiten Bedarfspla- nung Personal und Technik Einsatzpla- nung Personal und Technik Reinigungs- leistung erbringen Leistung kontrollieren Betriebs- daten erfas- sen Rechnung legen Produktivitätsbenchmarks Prozeßkosten • dispositiv Produktivitätsbenchmarks Prozeßkosten • operativ (Mitarbeiter, Kfz) Qualitäts- benchmarks Produktivitätsbenchmark Prozeßkosten • dispositiv Für Benchmarking-Untersuchungen, die inzwischen in anderen Fachbereichen durchgeführt wurden, liegen ähnliche Prozessbeschreibungen als Grundlage vor.

1. Schritt:

Je Prozessschritt sind in den Kategorien:

• Produktivität
• Kosten
• Qualität

aussagefähige Benchmarks festzulegen. Dabei ist darauf zu achten, dass einerseits potentielle Befragungsteilnehmer auch in der Lage sein müssen, entsprechende Grunddaten zu erheben.

Andererseits sind die unternehmensinternen Auftraggeber und Betroffenen des Benchmarking in die Bearbeitung einzubinden. Denn man kann – von Ausnahmen abgesehen – davon auszugehen, dass Negitvresultate im Nachhinein methodisch angezweifelt werden.

Typische Benchmarkanwendungen sind:

• Mitarbeiterproduktivität
  • Angebotserstellung: Angebote pro Mitarbeiter
  • Rechnungserstellung: Rechnungen pro Mitarbeiter
  • Einkaufstransaktionen: Anzahl der Bestellungen bzw. Bestellpositionen pro Mitarbeiter pro Tag multipliziert mit der erzielten Preisreduktion
• Fahrzeugproduktivität
  • Auslieferung: Anzahl m³ und km pro Fahrzeug gegliedert nach Fahrzeugtypen und Routentyp
  • Reperatur- und Unfallhäufigkeit und damit verbundene Ausfallzeiten
• Qualität der Rechnungserstellung: Prozentsatz beanstandeter Rechnungen pro Jahr

2. Schritt:

Die Prozessbeschreibungen und definierten Benchmarks dienen als Grundlage einer Ausschreibung für die Suche nach einem spezialisierten Institut/Beratungsunternehmen zur Durchführung einer Umfrage. Die Auswahl des zu beauftragenden Instituts sollte auf der Grundlage einer Nutzwertanalyse erfolgen. Aufgrund positiver Erfahrungen mit diesem Verfahren wird empfohlen, zunächst das schriftliche Angebot zu bewerten. Anschließend werden den zwei bis drei besten Anbieter die Kriterien – allerdings ohne die Gewichtung – offengelegt und sie werden zu einer persönlichen Präsentation eingeladen. Dabei ist darauf zu achten, dass die Präsentation von dem Berater vorgenommen wird, der später auch die Studie erstellen soll. Im Anschluss an diese Präsentation erhalten sie die Möglichkeit ihr ursprüngliches Angebot nachzubessern. Dieses Angebot wird schließlich vor dem Hintergrund des persönlichen Eindruckes abschließend bewertet.

3. Schritt:

Nach Beauftragung des ausgewählten Instituts/Beratungsunternehmens wird in einem ersten Gespräch mit dem Auftragnehmer die Sinnhaftigkeit der bisher vorgegebenen Benchmarks überprüft. Dabei wird vom Auftragnehmer erwartet, dass er sein fachliches Know How und Verbesserungsvorschläge einbringt. In der Regel führt dieser Schritt zu einer Modifikation der Prozessdarstellung und der Benchmarks.

4. Schritt:

Auf der Grundlage der letztlich vereinbarten Benchmarks ist ein Fragebogen zu erstellen, der die erforderlichen Grunddaten - und nicht etwa die Benchmarks direkt - abfragt. Das heißt für ein Benchmark „Mitarbeiterproduktivität Angebotserstellung“ ist die Zahl der Angebote und die Zahl der daran beteiligten Mitarbeiter zu erfragen. Dabei ist zu berücksichtigen, dass die Erstellung von Angeboten unter Umständen für einzelne Mitarbeiter nur ein Teil ihrer Aufgaben ist. Auch in diesem Schritt sind die unternehmensinternen Auftraggeber und Betroffenen einzubinden.

5. Schritt:

In einem aufwendigen Verfahren sind potentielle Vergleichsunternehmen zu eruieren. Das sind entweder Wettbewerbsunternehmen oder Unternehmen mit vergleichbaren Tätigkeiten.

6. Schritt:

Bei diesen Unternehmen sind mögliche Ansprechpartner herauszufinden, die erst telephonisch kontaktiert werden, bevor ihnen der Fragebogen zugesandt wird. Dieses Vorgehen erhöht die Rücklaufquote erheblich.

7. Schritt:

Nach Zusendung des Fragebogens sind die Ansprechpartner wieder zu kontaktieren. Dabei sind offene Fragen, begriffliche Unklarheiten etc. zu klären. Ggf. ist der Ansprechpartner auch an eine Rückgabe des Fragebogens zu erinnern. Es macht u.U. auch Sinn, den Ansprechpartner persönlich aufzusuchen und den Fragebogen gemeinsam zu beantworten. Das beugt Missverständnissen vor.

8. Schritt:

Die eingehenden Antworten sind mit Hilfe einer Datenbank auszuwerten. Dabei sind erste Plausibilitätsprüfungen möglich und erforderlich. Diese sind durch Rückfragen bei den Ansprechpartnern zu klären. Es ist von entscheidender Bedeutung, dass nach jedem der einzelnen Schritte Meilensteine mit Berichtspflicht vereinbart werden. Insbesondere ist nach dem 4. Schritt der Fragebogen auf Handhabbarkeit und Plausibilität zu überprüfen. Auch ist auf der Präsentation von Zwischenergebnissen im Übergang vom 7. zum 8. Schritt zu bestehen. Das heißt, es gibt immer eine Reihe von Unternehmen, die bereits sehr frühzeitig antworten. Hier können bereits erste Ergebnisse vorgelegt werden, anhand derer die Qualität der Arbeit des Auftragnehmers überprüft werden kann. Werden hier keine Zwischenergebnisse vorgelegt, läuft das Projekt im Normalfall mindestens zeitlich aus dem Ruder. Im Ergebnis liegt ein Ranking der beteiligten Unternehmen bezogen auf die einzelnen Benchmarks vor.

Phase 2: Vergleich mit den Best-Practice-Unternehmen In der zweiten Phase ist ein offener Vergleich mit den Benchmarking-Partnern sinnvoll. Von besonderem Interesse ist der Vergleich mit den Best-Practice-Unternehmen. D.h., auf der Grundlage des Ranking sind die Unternehmen zu identifizieren, die für Prozessschritte von besonderer Bedeutung das beste Ergebnis erzielen. Hier werden anschließend vertiefende Untersuchungen durchgeführt, wie diese Unternehmen arbeiten, welche unterschiedlichen Rahmenbedingungen gegeben sind etc. Ziel dieser Phase ist es, Anregungen für die Verbesserung der eigenen Praxis und realistischere Werte für die Zielvorgaben der eigenen Prozesse zu erhalten. Die vertiefenden Untersuchungen sind entweder gemeinsame Workshops der Benchmarking-Partner, bei denen diese ihre Zahlen offen legen und die Gründe für die Abweichungen diskutieren, oder Besuche und Gespräche mit Vertretern der Best- Practice-Unternehmen, zumeist der bereits genannten Ansprechpartner. Dabei ist zu berücksichtigen, dass auch diese Unternehmen einen Nutzen aus dem Gespräch ziehen wollen. Daher ist im Vorfeld festzulegen, welches eigene Wissen man weitergeben will.

Voraussetzungen/Rahmenbedingungen:

• Der Auftraggeber muss bereit sein, Rückmeldungen - vor allem auch unangenehmer Art - als Lernchance zu begreifen. Es macht wenig Sinn ein Benchmarking in Auftrag zu geben, um es im Nachhinein methodisch anzufechten.
• Der Auftraggeber muss sich darüber im Klaren sein, dass die Ergebnisse nie vollständig vergleichbar sind. Es bleiben immer Unschärfen. Gründe dafür sind unterschiedliche Rahmenbedingungen, unterschiedliche Formen der Arbeitsorganisation, unterschiedliche Begrifflichkeiten etc. Daher können die Ergebnisse immer nur Näherungen sein.
• Der Auftraggeber kann von anderen nur soviel Informationen erwarten, wie er selber bereit ist einzubringen. Benchmarking ist insbesondere in der zweiten Phase ein Geschäft auf Gegenseitigkeit.

Bewertung/Erfahrungen:

1. Die vorliegenden Ergebnisse sind in den meisten Fällen achvollziehbar und aussagefähig. Es handelt sich jedoch vor allem um Werte, die Größenordnungen angeben, und nicht um genaue Unterschiede in den Kosten und in der Produktivität.
2. Trotzdem werden sie von den Auftraggebern vielfach nicht akzeptiert. In der Regel kommt es früher oder später zu einer Diskussion über „Äpfel und Birnen“. Die Lernchance, die in den Ergebnissen liegt, wurde oft nicht wahrgenommen. Es dominierte eine Rechtfertigungsstrategie. D.h., obwohl die Auftraggeber von Beginn an an der Erarbeitung der Methodik beteiligt wurden, hat sie das nicht gehindert, die Ergebnisse der Studie später dann in Frage zu stellen, wenn für sie negative Resultate benannt wurden.
3. Ausgehend von den Ergebnissen und vor allem dem offenen Austausch mit den Benchmarking-Partnern wurden Maßnahmen zur Verbesserung der eigenen Situation generiert. Entscheidend ist hier die Souveränität der Führungskraft im Umgang mit Defiziten. In vielen Fällen ist allerdings der Rechtfertigungsdruck sehr hoch, seien dies übergreifende Strategieziele, Druck durch die Arbeitnehmervertreter, Politik oder aus dem Markt.
4. Von entscheidender Bedeutung für die Ernsthaftigkeit, mit der das Benchmarking tatsächlich vorangetrieben wird, ist der Druck eines Macht-Promotors in Kombination mit der klaren Zuordnung der Verantwortlichkeit zu den jeweiligen Führungskräften.

Zeitrahmen: 3-6 Monate

Eine allgemeine Beschreibung/Definition zum Thema Benchmarking finden Sie in unserem Glossar.

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