Benutzerspezifische Werkzeuge
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IT-Controlling

Alle IT-Anwender kennen das Problem der IT-Fehlinvestitionen - sei dies in Hard- und Software, insbesondere in die Einführung von neuen Technologien, Anwendungen, Infrastrukturen.

Betrachtet man den volkswirtschaftlichen Schaden durch Fehlinvestitionen in die IT, so würde sicherlich mancher Verantwortlicher nachdenklich ... Aktuelle Beispiele finden wir neben Toll Collect täglich in der Presse.

Auch der Trend zur Auslagerung von IT-Bereichen in eigene Unternehmen erfordert ein weitgehendes Umdenken - die IT wird vom Cost- zum Profit Center umgebaut. Allerdings viele dieser Bestrebungen sind im Sande verlaufen, da viele klassischen Gesetzmäßigkeiten (wie die Schaffung von betriebswirtschaftlicher Transparenz, Lieferung von Zahlen an Marketing und Vertrieb, Aufbau eines Controllings im Vertrieb, Erstellung eines Business Plans) nicht beachtet wurden.

In dieser schwierigen Umfeld gehen daher viele Unternehmen dazu über, neue Konzepte und Maßnahmen im Rahmen ihrer IT-Aktivitäten zu nutzen. Neben dem Thema des Outsourcing kommt hier im Rahmen von "in sourcing" Projekten der Controller zum Einsatz. Er hat die Aufgabe, die Kosten aufzuschlüsseln, Verfahren für eine zukünftig bessere Budgetkontrolle zu implementieren und damit die Effizienz und Überwachung in diesem Unternehmensteil zu optimieren.

IT-Controlling als Nahtstelle zwischen Betriebswirtschaft & Informatik

Theoretische Aufgaben/Ziele des IT-Controllings:

?... Ziel des IT-Controllings muss es sein, den Einsatz der Informationstechnologie auf die Unternehmensziele auszurichten und sie damit effektiv und effizient zu gestalten ...? [Horvath]

? ... effektives Kostenmanagement, die Sicherung der Wirtschaftlichkeit [...] sowie die Ausrichtung der IT an den Unternehmenzielen ... [Krcmar]

Unser praxisorientierter Ansatz

Wichtig ist die kurzfristige Erzielung erster Ergebnisse in einem derartigen Projekt. Daher sollte ein step-by-step Ansatz gewählt werden, es werden zunächst die Maßnahmen ergriffen, die zunächst einen schnellen und erfolgreichen Einsatz ermöglichen. Anbieter von Softwarelösungen bieten hier oft sehr spezialisierte Werkzeuge an, die allerdings nicht den Gesamtblick ermöglichen und daher nicht top down beginnen, sondern beispielsweise die Software auf den PC's zählen.

Aus unserer Erfahrung ist dies zwar ein wichtiger Aspekt, aber dieser Ansatz ist zu technisch fokussiert und übersieht das große Bild. Es ist nicht unbedingt sinnvoll die ganze Bandbreite des IT-Controllinginstrumente inklusive operativer Maßnahmen wie IT-Leistungsverrechnung, Asset Management, Service Level Management oder ein aufwändiges Berichtswesen plus entsprechende Werkzeuge ein zu führen.

Unserer Erfahrung nach können bereits gezielte und kleinere Massnahmen die IT-Kosten transparent gestalten, die Kostentreiber identifizieren und damit kurzfristig dazu beitragen, die Kosten erheblich zu senken. Ein Nebeneffekt ist die deutliche Steigerung der Effektivität und Effizienz der IT.

Wir unterscheiden folgende Bereiche:

Strategisches IT-Controlling

  • Ableitung der strategischen IT-Controllingziele aus den Unternehmenszielen. Definition der Schnittstellen zum klassischen Unternehmenscontrolling
  • Festlegung der Teilstrategien : IT-Technologiestrategie, IT-Infrastrukturstrategie, IT-Anwendungsstrategie, IT-Organisationsstrategie
  • IST-Analysen, Sollkonzepte, Wirtschaftlichkeitsanalysen, Geschäftsprozessanalysen, Schwachstellenanalysen
  • Umsetzung der Ziele des strategischen IT-Controllings und der Teilstrategien
  • Berichtswesen (MIS : Management Information System)

Operatives IT-Controlling

Projekt-Controlling

In der Vorschlagsphase findet eine Konkretisierung der Projekte statt. Als Entscheidungshilfen werden Kosten-Nutzen Analysen, Machbarkeitsstudien, Einordnungen bezüglich der Wichtigkeit in strategische/unternehmenskritische oder operative Projekte vorgenommen. Schon in dieser frühen Phase werden die Projekte in das Projekt-Portfolio-Controlling einbezogen.

In der Planungsphase werden Ressourcen, Termine, Aufwände und die Qualität der Projekte geplant.

In der Steuerungsphase werden die Ist-Daten der Planung ermittelt, Soll/Ist-Vergleiche, Abweichungsanalysen durchgeführt und Steuerungsmaßnahmen umgesetzt.

Projektdokumentation und Projektberichte halten die Ergebnisse und den Projektfortschritt für verschiedene Zielgruppen (Lenkungsausschuß, Management) fest.

In der Einführungsphase wird die Akzeptanz der Nutzer bewertet.

Projekt-Portfolio-Controlling

Erfassung aller bestehenden und geplanten IT-Projekte inklusive Kosten (Ist-/Plankosten), Nutzenabschätzung und Termine in einem Gesamtprojektplan. Das Ergebnis ist ein unkonsolidiertes Projekt-Portfolio.

Abgleich des unkonsolidierten Projekt-Portfolios mit den vorhandenen Kapazitäten (finanzielle Mittel, Personalressourcen). Meist reichen weder die finanziellen Mittel noch sonstige Ressourcen zur kompletten Umsetzung aller Projekte aus. Aus diesen Grund wird eine Priorisierung der Projekte mit den auftraggebenden Bereichen bzw. in einem zentralen Gremium nach einem zu definierenden Bewertungssystem durchgeführt. Ergebnis ist ein konsolidiertes Projekt-Portfolio.

Produkt-Controlling

Oft liegen die Kosten während des Lebenszyklus eines IT-Produktes weit höher als die Ersterstellungskosten (Projektkosten bis zur Einführung). Die Kosten der Einführung, der Weiterentwicklung (Releasemanagement) und der Ablösung/Außerbetriebnahme müssen zusammen mit einer regelmäßigen Wirtschaftlichkeitsprüfung und der Leistungsverrechnung (Kostenverrechnung der Nutzung, Budgetierung) über den Lebenszyklus betrachtet werden.

Infrastruktur-Controlling

Die IT/TK-Infrastruktur bildet die Basis für den Betrieb der IT- und TK-Anwendungen. Die Infrastruktur bestimmt zu einem wesentlichen Teil die Einzel- und Gesamtkosten der IT-Anwendungen im Unternehmen. Eine optimale und zukunftsfähige Infrastruktur ist deshalb Ziel des Infrastruktur-Controlling. Die Handlungsfelder sind die Planung, der Betrieb und die Abrechnung der IT-Infrastruktur.

Ergebnis der Planungsphase ist unter Einbeziehung der technologischen Entwicklung und der geplanten und vorhandenen IT-Anwendungen ein Gesamtbudget für die IT-Infrastruktur. Während dieses Prozesses kann ein Benchmarking über die zu beschaffende Hard- und Software, Finanzierungsarten (Kauf/Leasing) und Betriebsarten (Eigen-/ Fremdbetrieb) wesentliche Entscheidungshilfe leisten.

In der Betriebsphase ist die Wirtschaftlichkeit der Infrastruktur regelmäßig zu überprüfen. Wichtige Parameter sind dabei die Auslastung, Leistungsfähigkeit und Akzeptanz. Schwachstellen- und Potentialanalysen decken Schwächen und Entwicklungsmöglichkeiten auf. Die laufenden Betriebskosten (Schulung, Pflege, Bereitschaft, Updates, Transaktionen) sind zu erfassen und auf die verursachenden Anwendungen/Nutzern um zu legen.